페이지원은 이미 잘하고 있는 회사였습니다. 고객이 계속 찾아왔고, 더 큰 프로젝트가 들어왔고, 한 번 맡은 일은 끝까지 책임졌습니다. 그래서 오히려 시스템이 필요해졌습니다.
방콕에서 1000명 규모의 기업 행사를 진행했을 때도 그랬습니다. 한 지역에 수많은 인원과 차량이 몰리면 길이 막히고, 일정이 밀리고, 식사와 다음 이동까지 모두 엉킬 수 있는 상황이었습니다. 하지만 페이지원은 이를 미리 예상했습니다. 현지 경찰과 사전에 연락해 차량 대열을 안내받으며 고객들의 불편을 막아냈습니다.
"최대한 저희들은 그렇게 생각을 합니다. 타협하지 말자."
노형백 대표님이 인터뷰에서 밝힌 이 기준은 현장에서 그대로 드러났습니다. 베트남 다낭 행사에서는 유명 테마파크 방문 시 고객사 전용 입장 길을 따로 만들었고, 호이안에서는 현지 펍 4곳을 통째로 빌려 밴드와 한국 DJ 공연을 준비하기도 했습니다.
고객이 원하는 장면을 만들기 위해 현지 업체와 끝까지 협상하고, 작은 불편까지 직접 챙기는 방식. 이것이 페이지원이 시장에서 신뢰를 쌓아온 이유였습니다.
그런데 신뢰가 커질수록 또 다른 문제가 생겼습니다. 고객이 페이지원을 믿을수록, 중요한 순간마다 대표님을 찾는 일이 많아졌습니다. 회사가 잘해왔기 때문에 생긴 성장의 병목이었습니다.
대표의 감각으로 굴러가던 회사는 어느 순간 한계에 부딪힙니다
노 대표님은 지난 2007년 하나투어에 입사해 약 18년 동안 여행업에서 일했습니다. 전략기획, 대리점 영업, 법인 단체 영업 등 다양한 업무를 거치며 기업여행의 본질을 가까이에서 경험했습니다.
“고객들이 갖고 있는 것은 단순하게 여행뿐만 아니라, 뭔가 추억과 감동을 만들고 싶다는 니즈들이 갖고 있으시더라고요.”
이 깨달음이 페이지원이 탄생한 출발점이었습니다. 고객은 비행기와 호텔만 원하는 게 아니었습니다. 회사 동료들과 함께 오래 기억할 수 있는 특별한 시간을 원했습니다.
그래서 페이지원은 디자인, 마케팅, 이벤트 기획 인력을 내부 정직원으로 두었습니다. 현지 무대 연출까지 한 번에 해결할 수 있는 구조를 만들기 위해서였습니다.
대표님은 현장 동행 원칙도 중요하게 생각했습니다. 손님을 비행기에 태워 보내는 것으로 끝내지 않고, 직접 현장에 나가 고객을 만나고, 이름과 성향을 하나하나 기억하려 했습니다. 고객의 불편을 현장에서 직접 덜어주는 행동이 다음 계약을 만든다는 철학이 있었기 때문입니다.
이런 대표님의 감각은 페이지원의 강력한 경쟁력이었습니다. 하지만 회사가 커질수록, 그 감각이 대표님 한 사람에게만 머물러 있어서는 안 되는 순간이 찾아왔습니다.
직원들은 잘하고 있었지만, 기준은 여전히 대표에게 쏠려 있었습니다
페이지원은 서울과 광주에 지사를 두고 있으며, 전체 인원은 14명에 이릅니다. 한 해 동안 맡아서 진행하는 프로젝트만 100개에서 200개 단위입니다. 소규모 단체뿐만 아니라 300명, 500명, 1000명 단위의 굵직한 기업 행사도 소화하고 있습니다.
일감이 늘어나는 것은 분명 좋은 일이었습니다. 동시에 중요한 문제가 생겼습니다. 고객사들이 노 대표님의 오랜 현장 경험을 신뢰했기 때문에, 사소한 이슈나 중요한 결정 사항이 생길 때마다 대표님을 찾기 시작한 것입니다.
담당 직원이 현장 운영과 기획을 잘 이끌고 있어도, 고객 입장에서는 마지막으로 대표님의 확인을 받고 싶어 했습니다. 결국 대표님의 승인이 떨어지지 않으면 다음 단계로 넘어가지 못하는 일이 반복됐습니다.
“고객사들은 계속 저를 찾게 되는 경우가 생기는데, 아이러니하게도 너무 잘하고 있는 PM들에게 기회를 줄 수 있는 환경들이 자꾸 깨지는 게...”
직원들의 역량 문제가 아니었습니다. 직원들이 잘하고 있음에도, 고객의 신뢰가 대표님 한 사람에게 집중되면서 생긴 구조적인 한계였습니다.
대표가 직접 나서면 당장은 고객이 안심할 수 있습니다. 하지만 모든 중요한 판단이 대표를 거쳐야만 한다면, 직원들은 스스로 판단하고 책임질 기회를 얻기 어렵습니다. 회사도 대표 한 사람이 있어야만 움직이는 구조에서 벗어나기 어렵습니다.
페이지원이 풀어야 했던 문제는 업무를 보기 좋게 정리하는 수준을 넘어섰습니다. 대표님이 쌓아온 현장 감각과 판단 기준을 직원들이 함께 사용할 수 있는 회사의 기준으로 옮겨야 했습니다.
단톡방과 드라이브에 흩어진 자료는 회사의 기준이 되지 못했습니다
프로젝트가 늘어나면서 자료와 기록 관리에서도 한계가 드러났습니다. 각 실무자가 치열하게 쌓아 올린 견적, 기획안, 현지 업체 목록, 고객 대응 기록이 담당자별로 나뉘어 있었습니다.
어떤 자료는 구글 드라이브 깊숙한 곳에 있었고, 어떤 문서는 개인 폴더에 있었습니다. 급한 요청 사항은 카카오톡 대화방에 남았습니다. 이미 만들어둔 좋은 참고 자료가 있어도 찾지 못해, 다시 밤을 새워 자료를 만드는 일이 반복됐습니다.
“기존에 있는 자료들이 있음에도 불구하고 또 새롭게 자료를 만들면서 불필요한 업무 시간들이 늘어나는 경우도 있더라고요.”
자료가 흩어지면 파일만 찾기 어려운 게 아닙니다. 회사가 어떤 기준으로 일하는지도 함께 흩어집니다.
더구나 노 대표님은 1년 중 절반 이상을 해외 출장지에서 보낼 정도로 바쁜 일정을 소화하고 있었습니다. 대표가 시차가 다른 현지에 있어도 한국 사무실의 업무는 멈추지 않습니다. 항공 일정, 디자인 시안 피드백, 협력사 조율, 고객사 요청이 계속 들어옵니다.
하지만 이 모든 논의가 수십 개의 단톡방과 이메일로 흩어지면, 나중에는 어디서 어떤 지시가 내려졌는지조차 찾기 어려워집니다. 중요한 피드백은 메시지 사이로 밀려가고, 담당자는 다시 확인하고, 대표는 다시 설명해야 합니다.
메신저와 개인 폴더에만 기대는 방식으로는 더 큰 규모의 프로젝트를 안정적으로 감당하기 어려웠습니다.
직접 만들기보다, 이미 검증된 구조를 빠르게 가져왔습니다
페이지원이 처음부터 노션을 회사 전체의 공식 업무 도구로 정한 것은 아니었습니다. 이전에는 엑셀, 문서 작성 프로그램, 구글 드라이브를 주로 활용했고, 일반적인 프로젝트 관리 도구를 잠시 써보기도 했습니다.
하지만 여행업의 복잡한 구조에는 맞지 않는 부분이 많았습니다. 자료를 보관하는 것만으로는 부족했습니다. 프로젝트마다 이어지는 디자인 요청, 담당자 배정, 현장 일정 조율, 협력사 정보, 고객사 피드백까지 하나로 연결되어야 했습니다.
노션 역시 개인 단위로는 다뤄본 경험이 있었지만, 14명의 전 직원이 함께 사용할 업무 구조를 내부에서 처음부터 짜는 것은 전혀 다른 문제였습니다. 이미 수많은 실무로 바쁜 회사에서, 내부 직원의 시간과 비용을 들여 하나하나 만들고 고치는 일은 오히려 더 큰 낭비가 될 수 있었습니다.
그래서 대표님은 맨바닥에서 직접 만드는 대신, 이미 완성된 구조를 빠르게 가져와 적용하는 쪽을 선택했습니다.
“회사 내에서 직접적으로 발전시키게 되면 너무 많은 시간과 공수가 들어갈 거라고 생각이 들었습니다. 그러면 우리가 오히려 먼저 발전되어 있는 것을 빠르게 도입시키는 게 훨씬 더 나은 판단이라고 생각이 좀 들었거든요.”
대표님은 이 비용을 단순한 노션 세팅 비용으로만 보지 않았습니다. 직원들이 다시 만들고, 다시 찾고, 다시 묻느라 쓰는 시간을 줄이는 비용으로 봤습니다.
직접 만들 수도 있었습니다. 다만 그 시간 동안 회사는 계속 같은 문제를 반복해야 했습니다. 대표님에게 이 선택은 더 큰 프로젝트를 무리 없이 감당하기 위한 기초 공사에 가까웠습니다.
이제 14명은 100개에서 200개 프로젝트를 한 화면에서 봅니다
새로운 구조가 자리 잡은 뒤 가장 크게 달라진 점은, 대표님이 매번 모든 진행 상황을 묻고 확인하지 않아도 된다는 것이었습니다.
전사 공지 게시판에는 국제 유가 변동처럼 모두가 알아야 할 내용이 바로 올라오고, 지역별 프로모션 안내 역시 담당 직원들이 실시간으로 확인합니다. 인사, 업무 지원, 사업 관리, 재무, 마케팅에 이르는 영역도 구분되어 누구나 필요한 문서를 쉽게 찾을 수 있게 됐습니다.
무엇보다 100개에서 200개에 이르는 프로젝트가 한곳에 모였습니다. 각 프로젝트마다 담당자, 상세 일정, 준비 사항, 디자인 요청 사항이 연결되어 있습니다. 대표님이 해외 현지에 있어도, 현재 상태를 먼저 확인한 뒤 꼭 필요한 부분만 담당자에게 물을 수 있게 됐습니다.
“제가 먼저 자료를 확인하고 난 다음에 필요한 부분들만 요청을 할 수 있는 것들이 가능하기 때문에 훨씬 더 용이해졌고요.”
이 변화는 단순히 화면이 예뻐진 결과가 아닙니다. 대표가 묻기 전에 회사의 상태가 먼저 보이기 시작한 것입니다.
근태 조율도 달라졌습니다. 14명의 직원이 나누어 쓰는 반차, 반반차, 수시 출장 일정을 매번 대표님에게 묻고 허락받던 방식에서 벗어났습니다. 이제는 본부장과 팀장이 전체 근태 현황을 한눈에 확인하고, 현장 일정에 맞춰 바로 조율할 수 있습니다.
현장 노하우를 쌓고 공유하는 방식도 바뀌었습니다. 실무진이 앞장서서 만든 ‘여행피디아’에는 전 세계 호텔과 리조트, 공항 시설, 현지 대처 노하우가 쌓이고 있습니다.
담당자는 예전처럼 과거 파일을 뒤지며 헤매는 대신, 이 자료를 열어보고 고객에게 바로 답할 수 있습니다. 개개인의 머릿속과 개인 폴더에만 있던 현장 경험이 회사의 자산으로 남기 시작한 것입니다.
대표의 감각을 회사의 기준으로 바꾸는 일은 늦을수록 어렵습니다
노 대표님에게 규칙과 기준은 회사가 커진 다음에 챙기는 일이 아니었습니다. 조직이 커지고 인원이 늘어난 뒤에야 일하는 방식을 고치려 하면, 이미 몸에 밴 방식과 흩어진 자료를 다시 정리하는 데 훨씬 큰 비용과 혼란이 생깁니다.
“기본 기초가 먼저 되어 있어야, 그다음에 탑을 쌓을 수 있는 것 같아요. 저희에게는 그게 가장 첫 번째였던 것 같습니다. ”
페이지원에게 기준은 감시가 아니었습니다. 대표가 자리를 비워도 직원들이 같은 기준으로 판단하고, 새로운 사람이 들어와도 기록을 따라 자기 역할을 찾을 수 있게 만드는 기반이었습니다.
페이지원이 일하는 방식을 바꾼 이유도 명확했습니다. 찾아오는 고객이 늘고, 더 큰 행사를 맡게 되면서 기존 방식으로는 다음 단계를 안정적으로 감당하기 어렵다고 판단했기 때문입니다.
“조직을 성장시키고 난 다음에 도입시켜야지라고 하게 되면, 오히려 나중에 다시 정비를 해야 되는 경우가 생길 수 있다고 생각이 들고요.”
우리 회사도 중요한 결정이 매번 대표에게만 몰리고 있다면, 지금이 일하는 방식을 다시 점검해야 할 때입니다.
대표가 계속 설명해야 굴러가는 회사가 아니라, 대표의 기준이 회사 안에 남아 직원들이 함께 움직이는 회사. 페이지원이 비즈노션을 도입한 이유는 바로 여기에 있었습니다.
대표가 자리를 비워도 업무가 멈추지 않는 회사는 어떻게 만들어지는지, 아래 영상에서 자세히 확인해보세요.
고객이 대표를 찾을수록, 회사는 더 커지기 어려워졌습니다
페이지원은 이미 잘하고 있는 회사였습니다. 고객이 계속 찾아왔고, 더 큰 프로젝트가 들어왔고, 한 번 맡은 일은 끝까지 책임졌습니다. 그래서 오히려 시스템이 필요해졌습니다.
방콕에서 1000명 규모의 기업 행사를 진행했을 때도 그랬습니다. 한 지역에 수많은 인원과 차량이 몰리면 길이 막히고, 일정이 밀리고, 식사와 다음 이동까지 모두 엉킬 수 있는 상황이었습니다. 하지만 페이지원은 이를 미리 예상했습니다. 현지 경찰과 사전에 연락해 차량 대열을 안내받으며 고객들의 불편을 막아냈습니다.
노형백 대표님이 인터뷰에서 밝힌 이 기준은 현장에서 그대로 드러났습니다. 베트남 다낭 행사에서는 유명 테마파크 방문 시 고객사 전용 입장 길을 따로 만들었고, 호이안에서는 현지 펍 4곳을 통째로 빌려 밴드와 한국 DJ 공연을 준비하기도 했습니다.
고객이 원하는 장면을 만들기 위해 현지 업체와 끝까지 협상하고, 작은 불편까지 직접 챙기는 방식. 이것이 페이지원이 시장에서 신뢰를 쌓아온 이유였습니다.
그런데 신뢰가 커질수록 또 다른 문제가 생겼습니다. 고객이 페이지원을 믿을수록, 중요한 순간마다 대표님을 찾는 일이 많아졌습니다. 회사가 잘해왔기 때문에 생긴 성장의 병목이었습니다.
대표의 감각으로 굴러가던 회사는 어느 순간 한계에 부딪힙니다
노 대표님은 지난 2007년 하나투어에 입사해 약 18년 동안 여행업에서 일했습니다. 전략기획, 대리점 영업, 법인 단체 영업 등 다양한 업무를 거치며 기업여행의 본질을 가까이에서 경험했습니다.
이 깨달음이 페이지원이 탄생한 출발점이었습니다. 고객은 비행기와 호텔만 원하는 게 아니었습니다. 회사 동료들과 함께 오래 기억할 수 있는 특별한 시간을 원했습니다.
그래서 페이지원은 디자인, 마케팅, 이벤트 기획 인력을 내부 정직원으로 두었습니다. 현지 무대 연출까지 한 번에 해결할 수 있는 구조를 만들기 위해서였습니다.
대표님은 현장 동행 원칙도 중요하게 생각했습니다. 손님을 비행기에 태워 보내는 것으로 끝내지 않고, 직접 현장에 나가 고객을 만나고, 이름과 성향을 하나하나 기억하려 했습니다. 고객의 불편을 현장에서 직접 덜어주는 행동이 다음 계약을 만든다는 철학이 있었기 때문입니다.
이런 대표님의 감각은 페이지원의 강력한 경쟁력이었습니다. 하지만 회사가 커질수록, 그 감각이 대표님 한 사람에게만 머물러 있어서는 안 되는 순간이 찾아왔습니다.
직원들은 잘하고 있었지만, 기준은 여전히 대표에게 쏠려 있었습니다
페이지원은 서울과 광주에 지사를 두고 있으며, 전체 인원은 14명에 이릅니다. 한 해 동안 맡아서 진행하는 프로젝트만 100개에서 200개 단위입니다. 소규모 단체뿐만 아니라 300명, 500명, 1000명 단위의 굵직한 기업 행사도 소화하고 있습니다.
일감이 늘어나는 것은 분명 좋은 일이었습니다. 동시에 중요한 문제가 생겼습니다. 고객사들이 노 대표님의 오랜 현장 경험을 신뢰했기 때문에, 사소한 이슈나 중요한 결정 사항이 생길 때마다 대표님을 찾기 시작한 것입니다.
담당 직원이 현장 운영과 기획을 잘 이끌고 있어도, 고객 입장에서는 마지막으로 대표님의 확인을 받고 싶어 했습니다. 결국 대표님의 승인이 떨어지지 않으면 다음 단계로 넘어가지 못하는 일이 반복됐습니다.
직원들의 역량 문제가 아니었습니다. 직원들이 잘하고 있음에도, 고객의 신뢰가 대표님 한 사람에게 집중되면서 생긴 구조적인 한계였습니다.
대표가 직접 나서면 당장은 고객이 안심할 수 있습니다. 하지만 모든 중요한 판단이 대표를 거쳐야만 한다면, 직원들은 스스로 판단하고 책임질 기회를 얻기 어렵습니다. 회사도 대표 한 사람이 있어야만 움직이는 구조에서 벗어나기 어렵습니다.
페이지원이 풀어야 했던 문제는 업무를 보기 좋게 정리하는 수준을 넘어섰습니다. 대표님이 쌓아온 현장 감각과 판단 기준을 직원들이 함께 사용할 수 있는 회사의 기준으로 옮겨야 했습니다.
단톡방과 드라이브에 흩어진 자료는 회사의 기준이 되지 못했습니다
프로젝트가 늘어나면서 자료와 기록 관리에서도 한계가 드러났습니다. 각 실무자가 치열하게 쌓아 올린 견적, 기획안, 현지 업체 목록, 고객 대응 기록이 담당자별로 나뉘어 있었습니다.
어떤 자료는 구글 드라이브 깊숙한 곳에 있었고, 어떤 문서는 개인 폴더에 있었습니다. 급한 요청 사항은 카카오톡 대화방에 남았습니다. 이미 만들어둔 좋은 참고 자료가 있어도 찾지 못해, 다시 밤을 새워 자료를 만드는 일이 반복됐습니다.
자료가 흩어지면 파일만 찾기 어려운 게 아닙니다. 회사가 어떤 기준으로 일하는지도 함께 흩어집니다.
더구나 노 대표님은 1년 중 절반 이상을 해외 출장지에서 보낼 정도로 바쁜 일정을 소화하고 있었습니다. 대표가 시차가 다른 현지에 있어도 한국 사무실의 업무는 멈추지 않습니다. 항공 일정, 디자인 시안 피드백, 협력사 조율, 고객사 요청이 계속 들어옵니다.
하지만 이 모든 논의가 수십 개의 단톡방과 이메일로 흩어지면, 나중에는 어디서 어떤 지시가 내려졌는지조차 찾기 어려워집니다. 중요한 피드백은 메시지 사이로 밀려가고, 담당자는 다시 확인하고, 대표는 다시 설명해야 합니다.
메신저와 개인 폴더에만 기대는 방식으로는 더 큰 규모의 프로젝트를 안정적으로 감당하기 어려웠습니다.
직접 만들기보다, 이미 검증된 구조를 빠르게 가져왔습니다
페이지원이 처음부터 노션을 회사 전체의 공식 업무 도구로 정한 것은 아니었습니다. 이전에는 엑셀, 문서 작성 프로그램, 구글 드라이브를 주로 활용했고, 일반적인 프로젝트 관리 도구를 잠시 써보기도 했습니다.
하지만 여행업의 복잡한 구조에는 맞지 않는 부분이 많았습니다. 자료를 보관하는 것만으로는 부족했습니다. 프로젝트마다 이어지는 디자인 요청, 담당자 배정, 현장 일정 조율, 협력사 정보, 고객사 피드백까지 하나로 연결되어야 했습니다.
노션 역시 개인 단위로는 다뤄본 경험이 있었지만, 14명의 전 직원이 함께 사용할 업무 구조를 내부에서 처음부터 짜는 것은 전혀 다른 문제였습니다. 이미 수많은 실무로 바쁜 회사에서, 내부 직원의 시간과 비용을 들여 하나하나 만들고 고치는 일은 오히려 더 큰 낭비가 될 수 있었습니다.
그래서 대표님은 맨바닥에서 직접 만드는 대신, 이미 완성된 구조를 빠르게 가져와 적용하는 쪽을 선택했습니다.
대표님은 이 비용을 단순한 노션 세팅 비용으로만 보지 않았습니다. 직원들이 다시 만들고, 다시 찾고, 다시 묻느라 쓰는 시간을 줄이는 비용으로 봤습니다.
직접 만들 수도 있었습니다. 다만 그 시간 동안 회사는 계속 같은 문제를 반복해야 했습니다. 대표님에게 이 선택은 더 큰 프로젝트를 무리 없이 감당하기 위한 기초 공사에 가까웠습니다.
이제 14명은 100개에서 200개 프로젝트를 한 화면에서 봅니다
새로운 구조가 자리 잡은 뒤 가장 크게 달라진 점은, 대표님이 매번 모든 진행 상황을 묻고 확인하지 않아도 된다는 것이었습니다.
전사 공지 게시판에는 국제 유가 변동처럼 모두가 알아야 할 내용이 바로 올라오고, 지역별 프로모션 안내 역시 담당 직원들이 실시간으로 확인합니다. 인사, 업무 지원, 사업 관리, 재무, 마케팅에 이르는 영역도 구분되어 누구나 필요한 문서를 쉽게 찾을 수 있게 됐습니다.
무엇보다 100개에서 200개에 이르는 프로젝트가 한곳에 모였습니다. 각 프로젝트마다 담당자, 상세 일정, 준비 사항, 디자인 요청 사항이 연결되어 있습니다. 대표님이 해외 현지에 있어도, 현재 상태를 먼저 확인한 뒤 꼭 필요한 부분만 담당자에게 물을 수 있게 됐습니다.
이 변화는 단순히 화면이 예뻐진 결과가 아닙니다. 대표가 묻기 전에 회사의 상태가 먼저 보이기 시작한 것입니다.
근태 조율도 달라졌습니다. 14명의 직원이 나누어 쓰는 반차, 반반차, 수시 출장 일정을 매번 대표님에게 묻고 허락받던 방식에서 벗어났습니다. 이제는 본부장과 팀장이 전체 근태 현황을 한눈에 확인하고, 현장 일정에 맞춰 바로 조율할 수 있습니다.
현장 노하우를 쌓고 공유하는 방식도 바뀌었습니다. 실무진이 앞장서서 만든 ‘여행피디아’에는 전 세계 호텔과 리조트, 공항 시설, 현지 대처 노하우가 쌓이고 있습니다.
담당자는 예전처럼 과거 파일을 뒤지며 헤매는 대신, 이 자료를 열어보고 고객에게 바로 답할 수 있습니다. 개개인의 머릿속과 개인 폴더에만 있던 현장 경험이 회사의 자산으로 남기 시작한 것입니다.
대표의 감각을 회사의 기준으로 바꾸는 일은 늦을수록 어렵습니다
노 대표님에게 규칙과 기준은 회사가 커진 다음에 챙기는 일이 아니었습니다. 조직이 커지고 인원이 늘어난 뒤에야 일하는 방식을 고치려 하면, 이미 몸에 밴 방식과 흩어진 자료를 다시 정리하는 데 훨씬 큰 비용과 혼란이 생깁니다.
페이지원에게 기준은 감시가 아니었습니다. 대표가 자리를 비워도 직원들이 같은 기준으로 판단하고, 새로운 사람이 들어와도 기록을 따라 자기 역할을 찾을 수 있게 만드는 기반이었습니다.
페이지원이 일하는 방식을 바꾼 이유도 명확했습니다. 찾아오는 고객이 늘고, 더 큰 행사를 맡게 되면서 기존 방식으로는 다음 단계를 안정적으로 감당하기 어렵다고 판단했기 때문입니다.
우리 회사도 중요한 결정이 매번 대표에게만 몰리고 있다면, 지금이 일하는 방식을 다시 점검해야 할 때입니다.
대표가 계속 설명해야 굴러가는 회사가 아니라, 대표의 기준이 회사 안에 남아 직원들이 함께 움직이는 회사. 페이지원이 비즈노션을 도입한 이유는 바로 여기에 있었습니다.
대표가 자리를 비워도 업무가 멈추지 않는 회사는 어떻게 만들어지는지, 아래 영상에서 자세히 확인해보세요.